Самоотдача в работе – что может к ней побудить

Самоотдача в работе – что может к ней побудить

Самоотдача в работе – что может к ней побудить

Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» – утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

Вопросы, например, могут быть следующими:

  • Что вам нравится делать больше всего?
  • Чем отличается собрание от работы?
  • Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
  • Что общего между клубникой и чесноком?
  • Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

  • Выстроить систему ситуационного руководства.
  • Использовать информацию при постановке целей.
  • Подготовиться к делегированию задач.
  • Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»


    Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.

«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.


Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.


Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей» , «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

Самоотдача

Самоотдача – это качество личности, проявляющееся в деятельности максимальным приложением усилий, знаний, навыков, душевных сил. В зависимости от сферы совершаемых действий различают, как проявляется самоотдача в работе и в любви, в служении родине и игре, осваивании нового и совершенствовании имеющегося. Подобное приложение собственных сил на максимальных оборотах в чем-то сравнимо с самопожертвованием, но имеет границу проявления, тогда самопожертвование не имеет границ (вернее его пределом может стать смерть, как остановка всех процессов).

Самоотдача это деятельность на пределе собственных возможностей, производимая бескорыстно и, безусловно (тут можно говорить об искренней любви или увлеченности работой). Естественно она подразумевает определенную жертвенность ради выбранной идеи или человека, но подобная жертвенность все же имеет пределы разумного (руководствуясь этим чувством, можно отдать все сбережения, но не жизнь, время собственного сна, но не половину органов).

Что такое самоотдача

Упорный труд и самоотдача могут выглядеть похожими со стороны своего внешнего проявления, но их будет различать внутренняя мотивация человека. При труде, будет присутствовать ожидание награды, и чем упорней и тяжелее труд, тем больше будут ожидания (не всегда речь идет о денежном вознаграждении, возможно, это заработанная репутация, благосклонность симпатии, повышение самооценки).

Самоотдача является самодостаточным процессом, и вознаграждение человек получает сразу же во время выполнения деятельности (так выглядит бескорыстие, когда совершается деяние для кого-то и это само по себе приносит радость, или работа выполняется в удовольствие и счастье, или удовлетворение других нравственных потребностей приносит сам процесс, а не конечная зарплата).

Еще один вариант объяснения термина самоотдачи через антоним эгоизму довольно распространен в религиозном применении, когда забота о собственных нуждах откладывается на второй план (а иногда и полностью вручается в руки высших сил), а деятельность человека направляется на служение высшим силам и сотворение добра окружающим, без ожидания благодарности и восхваления. Подобный аскетизм и погруженность в процесс присущ не только религиозным концепциям, но наблюдается и при любой деятельности, поглотившей человека. Часто для развития идеи, благосостояния любимых переступается не только эгоизм, но и включается режим минимального потребления. Когда все основные ресурсы отдаются работе, идее, человеку. Это великая духовная сила, питающая мотивацию изнутри, и связана она с искренней и ничего не требующей взамен любовью.

Чтобы понять суть проявления самоотдачи, стоит рассматривать ее не как общую концепцию, а в отношении определенных сфер жизни. Наблюдать подобные проявления можно широко в кино и литературе, где герой, руководствуясь любовью или верой, совершает подвиги, отдает последнее, терпит издевательства и унижения. У всех подобных поступков есть общее – повышенная важность определенного объекта в их собственной ценностной системе. Но есть более приземленные и более конвертируемые проявления поступков самоотдачи.

Самоотдача в работе всегда было наиболее ценимым качество сотрудника, ведь подобный человек не просто хороших профессионал, обладающий высокими знаниями, но в каждое свое действие он вкладывает частичку себя и переживает за результат всей душой. У такого человека никогда не бывает проблем с мотивацией и если рабочей деятельностью руководит самоотдача, то никогда время не будет просиживаться впустую, лишь бы быстрее закончилось. Наоборот, такие люди фонтанируют идеями, могут задержаться, чтобы сделать идеально или чуть больше положенного, они не устраивают бойкоты из-за задержек оплаты, а начинают искать другие пути для получения общей пользы.

Однако, упорный труд и самоотдача, не всегда способны принести радужные результаты, как может показаться на первый взгляд, поскольку профессиональная деятельность включает в себя значительно больше аспектов, чем мотивированность и энтузиазм. Стоит учесть уровень человека как профессионала, поскольку самоотдающийся низкоквалифицированный специалист по своей производительности и полезности равен не очень замотивированному, но высококвалифицированному специалисту. Это можно сравнить с тем, как человек будет быстро и вдохновенно бежать, не зная направления, тогда как другой дойдет быстрее, пользуясь навигатором при этом не сильно торопясь. Обычно, в рабочей деятельности оценивается непосредственный результат работы, а не то, сколько усилий вы затратили и если для выполнения нормы вам необходимо задерживаться, то эти усилия вряд ли будут высоко оценены. Есть вариант направить свою самоотдачу не на пустое сотрясание воздуха, а на повышения своих навыков и количества знаний, тогда можно говорить о позитивном влиянии самоотдачи.

Это аспект самоотдачи, негативно влияющий на результаты, но есть также негатив для самой личности, которая имеет непосредственную эмоциональную вовлеченность в процесс работы. В случае успеха мероприятия, самооценка взлетает очень быстро и легко приписать все заслуги (или большую их часть) себе, но эту манию величия быстро поставят на место коллеги. Гораздо тяжелее приходится с провалами, когда полную ответственность за неудачу человек берет на себя, выискивая еще долго собственные промахи и ощущая провал мероприятия, как собственный. Чтобы избежать таких кризисов стоит уметь разграничивать свои личные качества и рабочие моменты, не сливаясь воедино даже с самым важным делом.

Читайте также:  Психология похудения - как перегрузить мозг, советы психологов

Те, для кого работа является всем, оказываются легкой мишенью для жизненных неудач, поскольку потеряв ее, более не имеют поддержки в виду друзей и хобби. Помимо этого, свойственно ухудшение взаимоотношений с окружающими, для которых деятельность представляется не столь важной – это возникает на фоне требовательного отношения не только к себе, но и другим, с единственной разницей – другие работают без самоотдачи за вполне конкретное вознаграждение и их усилия оцениваются в валюте, а не горящих глазах.

Что может побудить к высокой самоотдаче

В любом из вариантов (даже негативного проявления), самоотдача является качеством, которое все же можно использовать в положительном и развивающем направлении, стоит только придать правильный вектор этой большой энергии внутренней мотивации. Присутствие такого стремления у человека часто поощряется и используется, ценится и продвигается, но все большая актуальность заключается в вопросе повышения внутренней мотивации, как неоспоримого ресурса, ведь руководствуясь лишь внешними поощрениями или запугиваниями, человек действует в заданных рамках, обусловленных нормах, от мотивации до мотивации, не внося собственной энергии. Гораздо легче, продуктивнее и креативнее выглядит деятельность внутренне мотивированного человека, работающего без хлыстов и пряников с внешней стороны.

Чтобы понять, как побудить человека к самоотдаче следует проанализировать его будущую деятельность и увлечения человека. На простом удовлетворении интереса самом человека можно существенно повысить его мотивацию, ведь занятие интересным делом само по себе является наградой, насыщает ресурсы личности. Пересмотрев деятельность, включив в нее моменты, интересные для человека можно повысить общий уровень его самоотдачи.

Если потребность во внешнем толчке остается, то стоит держать его в постоянной динамике (если выбраны премии за выполнение плана, то они должны быть постоянны, а со временем их объем должен возрастать). Но оказывать мотивирующую поддержку постоянно возрастающей материальной составляющей в определенный момент становится невыгодно или даже убыточно, к тому же это не является истинной основой самоотдачи. Из внешних подкрепляющих факторов отлично действуют похвалы, признание, публичное уважение. Для многих является более актуальным получить личное признание начальства в решении определенного вопроса, чем денежное вознаграждение за это.

Все мы перенесли травмы отвержения и обесценивания, подобные похвалы и благодарности являются целебными для души, и именно ради них люди будут стараться. Если начальник вызывает симпатию своим отношением к сотрудникам и проявляет человеческие качества, то его просьбы будут выполняться быстрее, а мотивом не уходить на более оплачиваемую работу может стать внутренний климат в коллективе. Таким образом, не столько рабочие моменты, сколько личные отношения могут поднять самоотдачу даже на рабочем месте.

Возможность быть услышанным и привносить свои идеи в общее дело помогает самоотдаче, ведь когда человек осуществляет собственные идеи, его мотивация растет, интерес остается активным, а идеи развиваются даже за рабочими стенами. Если же постоянно рассказывать людям, как им действовать, держа их в рамках, то в этих рамках они и будут работать, без самоотдачи, а лишь в оговоренный срок.

Эпоха внешних стимуляций уже давно бьется в предсмертных конвульсиях, больше не получится управлять десятками людьми с помощью внешнего воздействия (премий и штрафов, грамот и выговоров), теперь требуется индивидуальный подход и способность заметить человека, запомнить его и обратиться по имени, здороваясь в коридоре. Именно к индивидуальной ценности стремятся все в эпоху усреднения и обезличивания.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Самоотдача в работе: плюсы и минусы

  • Самоотдача в работе – это хорошо или плохо?
  • В чем минусы работы с полной самоотдачей?

К работе можно относиться по-разному. Можно быть просто хорошим исполнителем, а можно вкладывать в работу часть души. Первое, что приходит в голову при рассуждении о самоотдаче – что это хорошо. Ведь у человека, который искренне отдается работе, высокая мотивация, а, значит, и продуктивность. Но не всегда самоотдача гарантирует успешную карьеру. Рассмотрим, почему.

Самоотдача приводит к отличным результатам только в сочетании с высокой компетентностью.

Если специалист работает много, и делает это очень энергично, но не совсем компетентно – он похож на гребца, который машет веслами изо всех сил, но лодка вертится на месте или плывет, но слишком медленно и неизвестно куда. У самоотдачи, которая соседствует с недостатком компетентности, есть еще одна ловушка. Вы делаете для компании очень много, тратите силы, время, и, конечно, хотите, чтобы ваши усилия оценили. Но руководитель оценивает не объем усилий, а результаты. И если результаты оставляют желать лучшего, не стоит ждать от шефа одобрения и премий.

Личная вовлеченность в рабочие моменты – это палка о двух концах.

Любые неудачи в этом случае воспринимаются гораздо тяжелее – как личные утраты. К этому добавляется чувство вины: где-то не досмотрел, не додумал, не проконтролировал, и из-за этого пострадали коллеги, партнеры или руководитель. В случае ошибок куда более полезен рациональный подход, без самоедства. Когда вы трезво анализируете, почему совершили ошибку, как можно было избежать проблемы, и как поступить в следующий раз, чтобы ситуация не повторилась. Эмоции, исходящие от внутреннего «Я» в данном случае – не лучшие советчики.

Как правило, люди, работающие с полной самоотдачей, очень требовательны к окружающим.

Им кажется, что все должны работать внеурочно, подхватывать чужие обязанности в случае необходимости, продолжать трудиться при хронической невыплате зарплаты и т. д. С этой позиции сотрудники, рассуждающие рационально-отстраненно, воспринимаются как равнодушные к проблемам компании, нелояльные. Поэтому люди, всецело посвятившие себя работе, могут не совсем корректно выражать критику, делать острые замечания коллегам или даже руководителю. Это не всегда полезно для целей компании, и может привести к обострению отношений в коллективе, что, безусловно, отразится и на том, кто критикует.

Наличие внутренней мотивации, лояльность к работодателю, искреннее стремление к достижению общих целей имеет очень большую ценность, если эмоции подлежат контролю. Работайте с удовольствием и энтузиазмом, при этом берегите свой внутренний мир – смешивание рабочих и личных аспектов не всегда способствует карьере.

Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится – до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я – реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

* -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Читайте также:  Как бросить парня - советы на все случаи расставания

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» – скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так. чем-то недоволен. » Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет. » Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение. » Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача – получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

  1. Что вам нравится делать больше всего?
  2. Чем отличается собрание от работы?
  3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
  4. Что общего между клубникой и чесноком?
  5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

  • Надежная компания
  • Хороший коллектив
  • Комфортные условия работы
  • Месторасположение

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует – возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать – материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

  • творческая задача
  • результат
  • карьерный рост
  • не авторитарный руководитель

  • вознаграждение
  • рост статуса
  • карьерный рост
  • давление

3. Нормальная з/п

  • понимание общих целей
  • командный дух
  • четкая постановка задач

  1. Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
  2. Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
  3. Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

Что может мотивировать персонал, кроме денег? ( часть № 1)

Обычно руководители придерживаются мнения, что деньги являются главным инструментом воздействия на мотивацию персонала. Иными словами: «Есть деньги – есть мотивация, нет денег – нет мотивации».

Обычно руководители придерживаются мнения, что деньги являются главным инструментом воздействия на мотивацию персонала. Иными словами: «Есть деньги – есть мотивация, нет денег – нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала

Люди, работающие в организации, – это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T : «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».

Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?

Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.

Из чего же складывается приверженность работников своей организации?

Приверженность имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.

Когда доля приверженных сотрудников начинает таять

Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.

Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.

Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.

Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).

Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.

Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:

  • Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
  • Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда
  • Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях
  • Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу
  • Несправедливое распределение социальных благ
  • Неуверенность в завтрашнем дне
  • Ограничение самостоятельности в принятии решений
  • Отсутствие карьерных перспектив
  • Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)
  • Мелочный контроль со стороны руководства
  • Недоверие со стороны руководства
  • Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства
  • Деление работников компании на первый и второй сорт
  • Отсутствие права на ошибку
  • Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)
  • Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством
  • Изношенность основных фондов

Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.

Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

Продолжение в следующей статье

«Что может мотивировать персонал, кроме денег? ( часть № 2)

Оцените статью
Добавить комментарий